Preismanagement: Warum und wie es sich für Ihr Unternehmen bezahlt macht
Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Steuermechanismen für den Absatz und Gewinn von Produkten und Dienstleistungen.
Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Steuermechanismen für den Absatz und Gewinn von Produkten und Dienstleistungen. Je nachdem, wie Entscheider in Unternehmen das Steuer einschlagen, können sie mit dem Pricing eine Gewinnsteigerung erzielen – oder auch nicht. Damit sie mit ihrer Preispolitik stets richtig fahren, ist Know-how in Form eines professionellen Preismanagements unerlässlich. Es beinhaltet die Analyse, Planung, Festlegung, Umsetzung und Kontrolle von Preisen und Konditionen.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kommt dem Preismanagement eine herausragende Bedeutung zu: Wird es konsequent durchgeführt, trägt es ganz wesentlich dazu bei, die Marketing- und letztendlich die Unternehmensziele zu erreichen. Dabei spielen neben den ökonomischen Eckdaten wie der Wert- und Mengenkomponente auch äußere Faktoren wie die Aktivitäten des Wettbewerbs und neue Technologien eine entscheidende Rolle. Hinzu kommt das Konsumentenverhalten: der „gefühlte Preis“, den der Kunde wahrnimmt, und sein subjektives Empfinden in Bezug auf die Gegenleistung, die er für den zu zahlenden Preis in Form von Produkten oder Dienstleistungen erhält.
- Value Based Pricing (VBP)
- Differenzierte Preisgestaltung
- Neue, servicegetriebene Geschäfts- und Erlösmodelle (z.B. „Pay-per-Use“, Betreibermodelle)
- Monetarisierung von Dienstleistungen oder: wie erreiche ich, dass meine Dienstleistung bezahlt werden?
Themen & Leistungsformen
Im Überblick
Ob Ihr Preis akzeptiert wird (und ein „recurring business“ folgt), hängt davon ab, wie gut Sie Ihrem Kunden den Mehrwert Ihrer Lösung erklären.
Preisgestaltung – Value Based Pricing
Neben dem kostenbasierten und konkurrenzbasierten Pricing ist das Value Based Pricing (VBP) einer der wichtigsten Pricing-Ansätze. Value Based Pricing basiert auf dem Wert, den das angebotene Produkt oder die Dienstleistung aus Sicht des Kunden besitzt. Dieser Wert definiert die maximale Höhe des Preises, den ein Unternehmen für sein Produkt aufrufen kann, beziehungsweise den der Kunde zu zahlen bereit ist. Eine essentielle Komponente des Value Based Pricing ist die Notwendigkeit, den Wert, den das Produkt für den Kunden besitzt, zu ermitteln. Hierzu kann das Customer-Value Modell (CVM) herangezogen werden: eine datenbasierte Darstellung, die den Wert ermittelt, den ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kunden besitzt. Innovative Produktfunktionen, mit dem Produkt assoziierte Trend- und Lifestyle-Aspekte und weitere Alleinstellungsmerkmale können diesen Wert steigern.
Value Based Pricing in der Umsetzung
Grundsätzlich gilt: der Kunde ist nur bereit, für den Wert zu zahlen, den er wahrnimmt. Dieser Wert ist of subjektiv gefärbt. Deshalb ist es essentiell, den vom Kunden empfundenen Wert und seine daraus resultierende Zahlungsbereitschaft zu kennen. Mit der Conjoint-Analyse steht eine intelligente Methodik zur Verfügung, um diese Informationen zu erheben. Sie hat ihre Wurzeln in der Psychologie und bestimmt in Form einer indirekten Befragung den Einfluss ausgesuchter Merkmale eines Produkts auf dessen Gesamtwert für den Kunden.
Wo siedelt sich Ihr Unternehmen an?
Deloitte veröffentlicht Studie zu Preispolitik
The game is changing. Schon der erste Satz in John Hogans Zusammenfassung seiner Studie „Building a Leading Pricing Capability: Where does your Company stack up?“ aus 2014 zeigte auf: Wir sortieren uns neu, es sind Zeiten des Aufbruchs. Denn nicht nur die Digitalisierung, auch die Personalstrukturen, die Führungsmethoden und eben auch die Bezahlungssysteme ändern sich.
Und auch heute, vier Jahre später, gilt: Der Preisdruck ist in vielen Branchen u.a. aufgrund des technologischen Fortschritts (Digitalisierung) und durch neue Marktteilnehmer (insbesondere aus Emerging Markets) noch weiter gestiegen. Deshalb ist ein systematisches Value Based Pricing wichtiger denn je.
Für Hogan standen hunderte von Führungskräften zur Verfügung, ob von Finanzdienstleistern oder Handwerksbetrieben – die Antworten machten deutlich, dass wachsende Gewinnerzielungen mehr und mehr zur Herausforderung werden. Dabei kommt es zu Fragestellungen, die die bisherigen Ordnungen auf eine neue Stufe heben:
- Wie kann ich die Preisgestaltung in einen strategischen Wachstumshebel verwandeln?
- Wie kann ich meine Organisation in die Lage versetzen, Preisentscheidungen zu treffen, um die Produktivität langfristig zu steigern?
- Wie hoch ist der ROI einer robusteren Preisgestaltung?
Laden Sie sich die Studie hier herunter und lesen Sie alle Ergebnisse. Schon vorab: Anbieter, die Value Based Pricing konsequent umsetzen, haben im Durchschnitt eine um 24% höhere Gewinnmarge als vergleichbare Unternehmen!
Kundensegmentierung durch die Preis-/Angebotspalette
Die Praxis zeigt, dass die Zahlungsbereitschaft verschiedener Kunden in der Regel unterschiedlich ist: Ein bestimmter Prozentsatz der Kunden kauft über den Preis, während andere bereit sind, für Zusatznutzen ein Premium zu zahlen. Diese Erkenntnis ermöglicht es, die Kunden zu segmentieren und mit spezifischen Lösungen zu unterschiedlichen Preisen zu bedienen. Die Angebotspalette reicht dabei von Basisprodukt für das preisorientierte Segment bis zur maßgeschneiderten Komplettlösung für die wertorientierten Kunden. Durch eine differenzierte Marktbearbeitung lassen sich die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der adressierten Segmente optimal ausschöpfen.
Differenzierte Preise gestalten – Margen steigern
Neben diesem Value Based Pricing auf Segmentebene ist die operative Preisoptimierung auf der Ebene des individuellen Kunden/Projekts ein wirksamer Hebel: Die Preisfindung ist oft nicht differenziert genug, die Vergabe von Rabatten erfolgt eher unsystematisch. Durch eine differenziertere Preisgestaltung und „Lichten des Rabatt-Dschungels“ können Preise und Margen in der Regel signifikant gesteigert werden.
Die meisten Unternehmen stehen heute unter massivem Preisdruck. Die spontane Reaktion darauf besteht oft darin, die Preise zu senken. Aber der Wettbewerb über den Preis führt selten zum Erfolg. Wer eine aggressive Preispolitik fährt, sollte die Preiselastizität seines Geschäfts genau kennen: Rabatte führen oft zu starken Gewinnminderungen, die durch den erhofften Mengenanstieg nicht kompensiert werden. Deshalb ist es in der Regel profitabler, die Preise zu halten, statt zu versuchen, durch gewinnvernichtende Nachlässe die Menge zu stabilisieren. Dahinter steckt folgende Erkenntnis: Der Preis ist der entscheidende Gewinnhebel. Ein optimiertes Pricing kann die Umsatzrendite um bis zu zwei Prozentpunkte steigern – beispielsweise durch ein gezieltes Controlling, das Gewinnabflüsse stoppt und so hilft, Gewinnpotentiale zu erhalten.
Die fortschreitende Digitalisierung (Stichwort: Industrie 4.0) führt zu neuen Geschäfts- und Erlösmodellen, wie zum Beispiel „Pay per Use“, die den Kunden zusätzlichen Mehrwert bieten und den Gewinn der Hersteller steigern. Unternehmen, die sich hier rechtzeitig positionieren, haben einen klaren Vorteil im Wettbewerb.
Im Rahmen der Internationalisierung entstehen besondere Anforderungen an das Pricing: Dazu gehören beispielsweise die Absicherung gegen Wechselkursschwankungen, die Definition von Preiskorridoren und das Management von Transferpreisen.
Neue, servicegetriebene Geschäfts- und Erlösmodelle
Branchenübergreifend sind heute in zunehmendem Maße servicegetriebene Geschäftsmodelle gefragt, die für Unternehmen und Kunden bequemere, schnellere und preiswertere Lösungen darstellen. Grund hierfür ist ein sich änderndes Konsumentenverhalten – gutes Beispiel hierfür ist das Carsharing: Die vornehmlich junge Zielgruppe mit ihren sich ändernden Wertvorstellungen will heute oft keinen eigenen PKW mehr bezahlen und unterhalten, andererseits aber auch nicht auf spontane Mobilität verzichten. Für sie ist Carsharing als Pay-per-Use-Lösung ein attraktives Angebot. Für den Anbieter spielt hingegen das Pricing eine entscheidende Rolle: Gezahlt wird nur pro gefahrener und geparkter Minute – im Gegenzug wird „Self-Service“ akzeptiert. Das Risiko verbleibt beim Anbieter des „Pkw’s“ und geht nicht auf den Nutzer über. Darunter fällt das Investment in das Auto und die Bereitstellungskosten inklusive Software und Supportteam. Und natürlich ist es komplex im Hintergrund, so müssen Schäden erfasst werden. Es birgt aber auch Chancen für zusätzliche Erträge, z.B. über Kooperationen mit Handelsunternehmen (z.B. REWE), bei denen der Fahrer zwischenzeitlich einkauft.
„From Free to Free“-Lösung könnte eine sein, als strategischer Ansatz gegenüber dem Kunden stufenweise auf- und ausgebaut werden. Mit solchen Lösungen werden Kosten in Erträge umgewandelt. Klingt einfach - in der Umsetzung sind einige Hürden zu überspringen – dann geht es!
Vier Fragen für ein optimiertes Preismanagement
Beschäftigen Sie als Entscheider oder leitender Mitarbeiter folgende Fragen?
1. Wie nutze ich Premiumaufschläge?
2. Wie nutze ich Preis- und Mengenanpassungen?
3. Mit welcher Strategie setze ich meine Preise im Markt durch?
4. Wie verändert sich meine Umsatzrendite?
Dann werden Sie bei uns die Antworten finden!